Kritische Prüfung

Innovationscontrolling

Controlling vs. Forschung und Entwicklung

Zwischen den Innovationsgeschehen und dem Controlling gibt es einen klassischen Zielkonflikt. Die Entwicklungsseite ist stets bestrebt, das Produkt zu optimieren und verschiedene Prototypen aus unterschiedlichen oder gar teuren Materialien zu testen. Darüber hinaus sind Innovationsprojekte mit hoher Unsicherheit belastet, letztendlich stehen die Erfolgsaussichten noch in den Sternen. Selbst wenn Projekte technisch umsetzbar sind, ist die Marktakzeptanz schwer vorhersehbar. Das Controlling dagegen versucht die Kosten gering zu halten.
Das Controlling soll dem Innnovationsgeschehen aber keinesfalls ein Dorn im Auge sein. Es überwacht zwar den Innovationsprozess, ist gleichzeitig aber auch Initiator und Förderer von Ideen. Allerdings sind dem Controlling auch Grenzen gesetzt. Ein umfassendes Innovationscontrolling ist kein Garant für einen Markterfolg.

Controlling als Cockpit im Innovationsprozess

Das Innovationcontrolling versucht den Erfolg der Innovation zu beurteilen. Langfristig betrachtet werden die Erfolgspotenziale im Rahmen der Innovationsstrategie betriebswirtschaftlich gesichert (Strategisches Controlling) bzw. die einzelnen Innovationsaktivitäten ergebnisorientiert gesteuert (operatives Controlling).
Darüber hinaus bietet das Controlling die Möglichkeit zu beurteilen, ob Innovationsprojekte abgebrochen werden müssen. Um das Kapital nicht in den Sand zu setzen, steht dem Innovationscontrolling diese bedeutende Aufgabe zu. Genauso kann es passieren, dass die Zeitschiene nicht beachtet wird und die Innovation zu spät auf den Markt gelangt. Weitere Aufgabe des Controllings ist es, die Planung des Nachfolgeprodukts zu starten, wenn ein Produkt schon länger am Markt ist und die Absatzzahlen sinken.
Zu den einzelnen Aufgaben des Controllings gehören:
  • Informations- und Koordinationsaufgaben
  • Planungs- und Kontrollaufgaben
  • Beratungsaufgaben

Erfolgsbeurteilung

Um den Erfolg beurteilen zu können, müssen klare Ziele vorliegen. Dabei gibt es verschiedene Dimensionen wie die Input-Messgrößen (z.B. Personaleinsatz), die Output-Kennzahlen (z.B. Anzahl der Patente), die Prozesskennzahlen (z.B. Termintreue) sowie die Outcome-Kennzahlen (z.B. Umsatz). Die verschriftlichten Zielvorgaben sollen spezifisch, messbar, erreichbar und terminiert sein.
Zudem muss ein Markteinführungsbudget thematisiert werden. Liegt eine Meilensteinplanung vor? Das Controlling vergleicht die Ist- und Sollwerte.
Wie das Controlling konkret in einzelnen Phasen im Innovationsprozess abläuft, können Sie hier nachlesen.

Instrumente zur Umsetzung

Zum Controlling gehören vielseitige Instrumente wie beispielsweise die Kostenträgerrechnung oder die Budgetierung. Um einige Beispiele zu nennen finden Sie folgend eine Auflistung.
Instrumente des strategischen Controllings sind:
  • Innovations-Balanced-Scorecard
  • Stärken-Schwächen-Analysen
  • Potenzialanalyse
  • Umfeldanalyse
  • Chancen- und Risiken-Analyse
  • Portfolioanalyse
  • Benchmarking
  • Zielkostenrechnung
  • Anreizsysteme
  • Lebenszyklus-Kostenrechnung
Instrumente des operativen Controllings sind:
  • Investitions-, Kosten-und Deckungsbeitragsrechnungen
  • Budgetierung
  • Berichtswesen
  • Gewinnschwellenrechnung
  • Produktionsprogrammplanung
  • Kennzahlen und Kennzahlensystem
Anschließend finden Sie hier eine Auswahl der genannten Punkte ausführlicher erläutert:
  • Die Zielkostenrechnung führt die Kosten eines Produkts auf den Markt zurück. Die Grundlage für die maximal zulässigen Kosten bilden der wettbewerbsfähige Marktpreis und die Gewinnspanne. Dieser Ansatz soll zu Beginn der Produktentwicklung erfolgen, um den Innovationsprozess am Zielmarkt auszurichten. Allerdings ist dies bei vor allem absoluten Neuheiten, also Technologien, die über den aktuellen Stand der Technik gehen, nicht immer machbar.
  • Die Prozesskostenrechnung schließt an die Zielkostenrechnung an. Zu den Kostenarten gehören Gemeinkosten, die den unterschiedlichen Abteilungen wie Einkauf oder Produktionsplanung zuzuordnen sind. Um eine größere Kostentransparenz zu schaffen, werden die Gemeinkosten auf die verursachenden Prozesse und Arbeitsschritte zugeordnet. Dabei können Kostentreiber identifiziert werden und strategisch die Kostensituation angegangen werden.
  • Die Lebenszyklusrechnung berechnet den gesamten Ressourcenverbrauch eines Produkts. Da kommen neben den eigentlichen Herstellkosten auch die Aufwendungen für Wartung, Reparatur oder Recycling hinzu. Diese Berechnung erfasst damit den gesamten Marktzyklus. Allerdings müssen hierfür einige umfangreiche Schätzungen und Bewertungen vorgenommen werden, die mit Unsicherheiten versehen sind.

Drei Tipps zur Umsetzung

  • Schaffen Sie eine gute Verbindung zwischen der Controllingeinheit und den Ideengeber der Innovation. Beide Seiden sind sehr unterschiedlich gestrickt, müssen aber im Einklang arbeiten.
  • Bestimmen Sie gemäß Ihrem Vorhaben und Ihrer Strategie die passenden Controllinginstrumente.
  • Behalten Sie Ihre Ziele und das Budget im Auge und prüfen deren Realisierung. Vergleichen Sie regelmäßig Ihre Soll- mit den Ist-Zahlen und reagieren Sie bei Abweichungen.
Quellen
  • Vahs/Brem, Innovationsmanagement, 2013
  • Granig, Innovationsbewertung 2005