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Nr. 1941586
Leitfaden Innovationsmanagement
Führungskultur, Kreativ-Techniken, Open Innovation und die Suche nach flankierenden Dienstleistungsinnovationen – bereits mit dieser überschaubaren Auswahl möglicher Maßnahmen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit könnte ein Kleinunternehmen einen erheblichen Teil der verfügbaren Ressourcen binden. Wie Tagesgeschäft und Innovationsmanagement dennoch effizient ineinander greifen können, zeigen die folgenden Anregungen.
Hinweis 1: Die Etablierung eines Innovationsmanagements folgt zwar häufig ähnlichen Mustern, erfordert jedoch stets eine individuelle Anpassung an die betrieblichen Gegebenheiten. Verstehen und nutzen Sie diesen Leitfaden daher als erste Anregung und greifen Sie bei Bedarf auf die zahlreichen weiteren Angebote, Literatur zum Thema Innovationsmanagement oder (teilweise geförderte) Beratung externer Spezialisten zurück.
Hinweis 2: Dieser Leitfaden bezieht sich ausschließlich auf die Strukturierung und Bewertung von Ideen für Innovation, Informationen über Markt- und Technologietrends et cetera. Eine Behandlung von Arbeitnehmererfindungen ist nicht Gegenstand dieses Artikels.
Einleitung
Bei einer Innovation handelt es sich nicht nur um eine Idee oder Erfindung, sondern insbesondere um deren Überführung in am Markt erfolgreiche Lösungen. Daraus resultieren Umsatz beziehungsweise Gewinn oder Einspareffekte.
Häufig mangelt es gerade nicht an Ideen für neue Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen. Vielmehr scheitert die tatsächliche Innovation oft zum Beispiel an unsystematischer Bewertung von Ideen, unzureichender Marktaufklärung und Informationsgewinnung oder schlicht der Überflutung mit Informationen. Möglich sind aber auch zu geringe Freiräume beziehungsweise Kapazitäten aufgrund des Tagesgeschäfts oder eine Art Protektionismus auf verschiedenen Führungsebenen.
Es ist somit von entscheidender Bedeutung, Innovationsmanagement nicht auf Kreativmethoden oder eine Anpassung der Unternehmenskultur zu beschränken, sondern das komplexe Zusammenspiel dieser zahlreichen Faktoren zu berücksichtigen. Erst dann finden sich bisher nicht berücksichtigte Mechanismen, um einerseits optimale Rahmenbedingungen und Strukturen für Innovation zu schaffen und andererseits auch operative Maßnahmen wirksam zu gestalten.
Verbesserung versus Innovation
Ein qualifizierter und kreativer Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung kann durchaus einmal die vielzitierte zündende Idee unter der Dusche entwickeln. Auch entstehen kleinere Verbesserungen an Produkten regelmäßig im Rahmen der regulären FuE-Aktivitäten oder durch Hinweise von Kunden beziehungsweise Lieferanten.
Das wesentliche Potenzial eines Innovationsmanagements besteht jedoch unter anderem in folgenden Aspekten:
Erkennung von Trends, Technologien oder Kundenbedürfnissen bevor andere diese erkennen
Integration von Technologien, Verfahren oder Dienstleistungen, die für die eigene Branche oder den bisherigen Markt völlig neu sind
Aufspüren und Erschließen ganz neuer Märkte beziehungsweise Kundengruppen
Die hierfür erforderlichen Informationen und Erkenntnisse gehen naturgemäß nicht oder nur selten im Rahmen der etablierten Aktivitäten ein. Typische Auslöser oder Quellen sowie verschiedene Beispiele sind in der folgenden Tabelle dargestellt.
Unternehmen
Markt
Technik
Umfeld
Strategie
(Leitbild, Kultur)
Neue Zielgruppe (technikaffine Senioren)
Werkstoff (CFK)
Wettbewerb (Low-Cost-Anbieter)
Kompetenz
(neuer Mitarbeiter)
Vertriebswege (Testwochen)
Komponente (LED-Scheinwerfer)
Geschäftsmodelle (Pay-per-use)
Umsatzrückgang
Marketingmethoden (Content, Inbound)
Fertigungstechnik (3D-Druck)
Gesetze, Recht (Klimaschutz)
Neue Anlage ("Industrie 4.0")
Kundenwunsch (Einfachheit)
Technologie (RFID)
Finanzierung (Crowd)
Von der Komfortzone zum Innovationsführer
Verschiedene Studien weisen darauf hin, dass Innovationsaktivitäten tendenziell häufiger in Zeiträumen zurückgehender Umsätze stattfinden. Dies überrascht zunächst nicht, da in umsatzstarken Phasen in der Regel die Kunden und Projekte im Mittelpunkt stehen und auch FuE-Personal häufig in Projektgeschäft, Vertriebsunterstützung, Prozessoptimierung und ähnliche Aktivitäten eingebunden ist.
Wird allerdings eine Innovationsführerschaft angestrebt, muss im Rahmen der Möglichkeiten jedoch fortlaufend nach neuen Ansätzen gesucht und das Innovationsmanagement dementsprechend als kontinuierlicher Prozess etabliert werden.
Überspitzt formuliert besteht in umsatzstarken Zeiten manchmal das Risiko der Entstehung einer "FuE-Komfortzone", in der zwar äußerst intensiv und engagiert gearbeitet wird, jedoch häufig kein Anreiz (oder schlicht keine Möglichkeit) besteht, sich zusätzlich zum Tagesgeschäft oder der Optimierung bestehender Produkte und Prozesse mit risikoreichen Innovationsvorhaben zu befassen.
Viele praktische Hürden oder Konflikte beim Aufbau eines Innovationsmanagements sind gerade mit diesen Übergängen zwischen "Invest- und Erntephase" verbunden, da Arbeitsweise oder Risikokultur sich in diesen verschiedenen Phasen grundsätzlich unterscheiden. Insofern besteht das "Mitnehmen" aller am Innovationsprozess Beteiligten weniger in einem abruptem Übergang zu einem neuen Projekt, vielmehr müssen Mechanismen, Unternehmenskultur und Aufgabenbereiche jedes Einzelnen diese und weitere Aspekte berücksichtigen.
Ideenquellen erkennen
Ein typischer „sanfter“ Einstieg in ein Innovationsmanagement ist eine erste Erfassung von potenziell relevanten Informationsquellen beziehungsweise von Kanälen/Personen, über die Informationen eingehen. In der folgenden Abbildung ist eine exemplarische Auswahl möglicher Quellen und Informationsflüsse dargestellt.
Nutzen Sie beispielsweise eine Wochenbesprechung oder ein separates Meeting, um aufzulisten, woher Sie und Ihre Mitarbeiter Informationen, Ideen und Anregungen für mögliche Innovationen erhalten. Häufig finden sich alleine dadurch schon Hinweise auf bisher nicht berücksichtigte oder ungenutzte Informationsquellen. Zeitweise werden bestimmte Informationen im Tagesgeschäft auch als gar nicht relevant für künftige Neuentwicklungen wahrgenommen.
Typische Beispiele sind etwa Messebesuche, Konferenzen, Kundenhinweise oder Reklamationen, Vertrieb, Fachliteratur, Patentliteratur, Benchmarkings, Kundenbefragungen, Gesetze, Normen und vieles mehr. Diskutieren und ergänzen Sie gegebenenfalls nicht genutzte Quellen.
Erfassen Sie zudem, in welcher Form diese Informationen eingehen beziehungsweise erfasst werden könnten und wen diese typischerweise erreichen. Strukturieren Sie das Ergebnis dieser Analyse, so dass eine grobe Übersicht über Informationsquellen und (den möglichen) Informationsfluss entsteht.
Informationen zusammenführen
Im nächsten Schritt wird zunächst bewertet, welche dieser Informationen überhaupt relevant sind, für wen diese wichtig sind und mit welchen Methoden diese zusammengeführt werden könnten.
Hierbei können “Listen” oder Datenbanken hilfreich sein, viel wichtiger ist jedoch ein in der Praxis funktionierender, lebendiger Prozess. Wenn beispielsweise Mitarbeiter laufend Informationen in eine Datenbank eintragen und dann nie wieder davon hören, könnte die Motivation mit der Zeit sinken.
In der Regel ist es daher nicht zielführend, Erkenntnisse ausschließlich in einer zentralen Datenbank oder bei einer einzelnen Person zu sammeln. Effizienter und wirksamer ist häufig ein Zusammenspiel von Datenbanken, “top down” organisierten Workshops sowie Methoden, die den einzelnen Mitarbeitern beziehungsweise Abteilungen weitgehend selbst überlassen werden.
Wenngleich die Festlegung der einzelnen Methoden stets vergleichbaren Mustern folgt, bietet sich ein spezieller Workshop mit geeigneten Abteilungen beziehungsweise Mitarbeitern an, in dem mögliche Methoden vorgestellt und diskutiert werden. Dadurch wird zugleich die Akzeptanz der umgesetzten Maßnahmen erhöht.
Dazu ein fiktives Beispiel:
In der eigenen Branche wird man auf technische Innovationen über Patentliteratur aufmerksam, auf Messen und Konferenzen finden sich eher Hinweise auf Dienstleistungs-Innovationen. Es wird daher festgelegt, dass jeweils zwei Messe-Teilnehmer im Rahmen der regulären Monatsbesprechung einen Kurzvortrag über neue Methoden beziehungsweise Angebote von Wettbewerbern halten.
Im Bereich Patentliteratur werden die relevanten Wettbewerber sowie IPC-Klassen erfasst. Alle vier Monate erfolgen eine Abfrage der neuesten Veröffentlichungen sowie ein 2-stündiger Workshop der FuE-Mitarbeiter zwecks Screening und Kurz-Analyse wichtiger Patentanmeldungen.
Die Service-Abteilung erweitert ihre bisherige Datenbank um ein Feld, welches eine Erfassung von Ideen oder Kundenanregungen erlaubt, zum Beispiel “Kunde führt Schnellverschluss von Anbieter XY vor. Fragt, warum er bei unserem Produkt so lange drehen muss.” Diese Informationen fließen von Zeit zu Zeit in die zentrale Gesamtbewertung ein.
Für eine bestimmte Komponente wäre ein additives Fertigungsverfahren möglich, dies ist aktuell jedoch noch unwirtschaftlich. Für das Thema steht kein eigener Spezialist zur Verfügung, daher erfolgt eine regelmäßige Zusammenarbeit mit einer Hochschule oder Forschungseinrichtung, zum Beispiel im Rahmen von Abschlussarbeiten oder Machbarkeitsstudien. Der technische Leiter koordiniert diese Kooperation.
Spontane Ideen oder Anregungen aus bestimmten Quellen werden formlos in einer Liste/Datenbank gespeichert (zum Beispiel Kurzbeschreibung, Anlass, mögliche Zielgruppe, erwarteter Nutzen et cetera)
Alleine durch derartige Ansätze ist schon die erste Basis für eine Innovationskultur geschaffen. Jeder Mitarbeiter mit Zugang zu einer potenziellen Innovations-Quelle ist sich seiner Rolle bewusst, zudem ist auch ohne starre Auswertung oder Berichtspflichten eine Diffusion von Wissen und Erkenntnissen zwischen Personen beziehungsweise Abteilungen sichergestellt. Ideenfindung und Informationsgewinnung ist als stetiger Prozess etabliert.
(Naturgemäß bestehen Überschneidungen mit den Bereichen Wissensmanagement oder Betriebliches Vorschlagwesen, die folgenden Überlegungen fokussieren jedoch weiterhin nur das Innovationsmanagement.)
Ideen bewerten und priorisieren
Die mittels oben angegebenen Vorgehensweisen generierten Informationen können ganz unterschiedlicher Natur sein. Wenn beispielsweise ein vorhandenes Bauteil mit einer neuen Fertigungsmethode bei gleichbleibender Qualität deutlich günstiger produziert werden kann, muss man vermutlich keinen großen Aufwand zur weitergehenden Analyse dieser Information betreiben.
Ganz anders stellt sich die Situation bei möglichen Hinweisen auf völlig neue Märkte oder Technologien dar. Ein fiktives Beispiel wäre etwa der Entwurf einer neuen EU-Richtlinie, die vor dem Hintergrund des demografischen Wandels eine einfache Bedienbarkeit bestimmter Produkte auch durch alte Menschen vorschreibt. Der über die Service-Abteilung eingegangene Hinweis auf einen Schnellverschluss wäre diesbezüglich auf das eigene Produkt übertragbar. Eine (fremde) Patentanmeldung für einen bestimmten Antriebsmechanismus liefert Hinweise auf eine weitere nützliche Komponente, ebenso könnte eine bereits im Unternehmen entwickelte Software voraussichtlich einfach angepasst werden.
Typischerweise fehlen in derartigen Konstellationen zahlreiche Informationen und Entscheidungsgrundlagen, beispielsweise:
Unsicherheit über das tatsächliche Inkrafttreten der neuen Vorschrift
Weitere gesetzliche Anforderungen an diese bisher im Unternehmen unbekannte Produktkategorie
Marktvolumen (bei echten Innovationen ist dieses häufig anfangs “Null”)
Vertriebskanäle (zum Beispiel europäischer Zentraleinkauf einer Handelskette oder Fachhandel?)
Kaufentscheidungs-Kriterien möglicher Kunden
Möglicher Preis, Produktionskosten
und vieles mehr
Dementsprechend kommt es bei der Ideenbewertung darauf an, die richtige Balance zwischen vorschnellem Aussortieren und ausufernden Analysen zu finden. Eine (unter vielen) mögliche Umsetzung eines Bewertungskonzepts besteht in der Durchführung folgender Schritte in bestimmten Zeitabständen (zum Beispiel halbjährlich):
Phase 1:
Sortierung von Ideen nach Kriterien wie “sofort umsetzbar”, “kontinuierliche Verbesserung”, “nicht umsetzbar”, “weitergehende Analyse” und so weiter
Aufbereitung der Ideen aus dem Bereich "weitere Analyse" mittels Factsheet, zum Beispiel mit Inhalten in Anlehnung an die Kriterien in der oben erwähnten Ideen-Datenbank
Phase 2:
Grobe Bewertung der weiterhin analysierten Ideen anhand “harter” Faktoren, zum Beispiel: Kurzrecherche möglicher Schutzrechte Dritter, offensichtliche gesetzliche Anforderungen, potenziell relevante Normen; grobe Kostenschätzung; erste Indikatoren für das Marktvolumen; erste Hinweise auf Vertriebskanäle et cetera
Aufbereitung der Ergebnisse im entsprechend erweiterten Factsheet
Phase 3:
Workshop eines “Innovations-Teams” unter Einbeziehung geeigneter Mitarbeiter
Diskussion und Bewertung der Ideen und bisher recherchierten Informationen, Priorisierung zum Beispiel mittels Scoring
Vertiefende Marktanalysen, Experten- und Kundenbefragungen, Recherchen zum Stand der Technik
Technologierecherchen, Lieferanten- und Kooperationspartnersuche, Machbarkeitsstudien
gegebenenfalls Umsetzung erster Prototypen beziehungsweise Demonstratoren
Phase 5:
gegebenenfalls Entwicklung bis zur Marktreife und Markteinführung
Sowohl bei der Konzeption der betriebsspezifischen Vorgehensweise als auch bei der Durchführung einzelner Workshops kann die Einbeziehung eines externen Beraters auch für kleine Unternehmen sehr hilfreich sein.
Häufig fallen in Zusammenhang mit oben angegebenen Vorgehen Begriffe wie Open Innovation oder agile Produktentwicklung. Stark vereinfacht zusammengefasst hat es sich als nützlich und häufig erfolgreicher erwiesen, externe Ideen (von Kunden, Kooperationspartnern et cetera) in alle Phasen von der Ideenfindung bis zur konkreten Produktgestaltung einzubeziehen. Hierfür eignen sich neben klassischen Kundenbefragungen beispielsweise auch Lead User Workshops im Rahmen von Messen oder speziellen Events oder ganz einfach Vorführungen erster Demonstratoren im Rahmen von Kundenbesuchen in verschiedenen Phasen der Produktentstehung.
Eine selten beachtete Möglichkeit in diesem Bereich ist beispielsweise die Nutzung von Crowdfunding. Vereinfacht zusammengefasst bieten Crowdfunding-Plattformen die Möglichkeit, online bei zahlreichen Einzelpersonen Kapital für eine geplante Produktentwicklung “einzusammeln”. Hierfür müssen einerseits viele Personen für das Produkt begeistert werden, andererseits kann deren Feedback Impulse für Verbesserungen geben. Somit beschränkt sich Crowdfunding nicht auf die Finanzierung von Innovationen, sondern kann ein mögliches Element des Innovationsmanagements darstellen.
Die agile Produktentwicklung zielt (wiederum stark vereinfacht zusammengefasst) darauf ab, den Produktentstehungsprozess nicht als starren Plan auf Grundlage einmal erlangter Erkenntnisse zu betrachten, sondern während aller Phasen mit dem künftigen Kunden/Anwender sowie mit anderen Abteilungen zu interagieren und fortlaufend auf sich ändernde beziehungsweise neu erkannte Anforderungen zu reagieren. Es liegt nahe, dass entsprechend gestaltete Projekte häufig erfolgreicher sind beziehungsweise die Kundenakzeptanz entsprechender Produkte höher ist.
Feedback an den Ideengeber
Ein wichtiges Element einer positiven Innovationskultur sind Feedback an die Ideengeber sowie die damit verbundene Wertschätzung. Prämiensysteme wie im Betrieblichen Vorschlagwesen können hilfreich sein, stellen jedoch selten die primäre Motivation für kreative Mitarbeiter dar.
Hierzu ein fiktives Beispiel: Mehrfach werden Vertriebsmitarbeiter von Kunden darauf hingewiesen, dass ein Schalter an einem Produkt anders ausgeführt werden könnte.
Variante 1: Der Hinweis geht in einer intensiven Phase als eine von täglich hundert E-Mails bei einem Entwicklungsingenieur ein. Er antwortet, dass es den gewünschten Schalter in dieser Ausführung nicht gibt (und meint damit eigentlich die im Lastenheft definierten Anforderungen an Schaltzyklen/Lebensdauer). Auf einer Messe sehen die Vertriebsmitarbeiter genau den (im Sinne von Bauform/Optik/Haptik) gewünschten Schalter und hinterfragen dementsprechend Kompetenz oder Absichten des Kollegen aus der Entwicklung.
Variante 2: Der Hinweis wird dokumentiert und im Rahmen der halbjährlichen Bewertung analysiert. Bereits bei der Grob-Bewertung dokumentiert die Entwicklungsabteilung, dass der aktuell verbaute Schalter eine 3-fach höhere Lebensdauer aufweist als die vorgeschlagene Variante. Im Rahmen des Workshops wird hieraus ein Verkaufsargument für den Vertrieb abgeleitet, mit welchem die Vorzüge des Produkts gegenüber dem Wettbewerb noch besser dargestellt werden können.
Wenngleich dieses Beispiel etwas idealisiert ist, wird daran die Bedeutung von Rückmeldungen an Ideengeber deutlich. Überlässt man deren Inhalt, Form und Umfang dem Zufall, besteht das Risiko unnötiger Konflikte oder geringer Motivation zur Äußerung weiterer Vorschläge. Entsteht hingegen eine positive Innovationskultur, wird aus „negativen“ Antworten häufig ein Erkenntnisgewinn, gleichzeitig wird der eingangs erwähnte mögliche „Abteilungs-Protektionismus“ zumindest aufgeweicht.
Zusammenfassung
Die zahlreichen Anregungen und Ansätze rund um das Thema Innovationsmanagement wirken gerade beim Einstieg in dieses Feld vielschichtig und komplex. Gerade in kleineren Unternehmen ist es sinnvoll, einen pragmatischen Ansatz zu wählen. Nutzen Sie folgende Auflistung als erste Anregung für die Umsetzung und Weiterentwicklung Ihres Innovationsmanagements. Die genannten Zeiten dienen lediglich der Orientierung und können im Einzelfall erheblich abweichen. Trennen Sie die Einzelschritte zeitlich voneinander – Innovationsmanagement darf wachsen und sich entwickeln.
Ideenquellen erfassen (90 Minuten): Listen Sie gemeinsam mit geeigneten Mitarbeitern alle Aktivitäten, Personen und Quellen auf, welche Ihnen laufend Ideen für Innovationen liefern können.
Ideenquellen sortieren (90 Minuten): Bilden Sie Gruppen dieser Informationsquellen und legen Sie fest, welcher Mitarbeiter oder welche Schnittstelle als Sammelpunkt der jeweiligen Gruppe dienen soll und auf welche Weise Sammlung und Weitergabe erfolgen.
Bewertungskriterien festlegen (120 Minuten): Legen Sie mit den zuständigen Mitarbeitern fest, welche KO-Kriterien und welche Bewertungskriterien erforderlich sind, um die grundsätzliche Machbarkeit und das Potenzial einer Idee grob zu analysieren.
Zuständigkeiten festlegen (einige Stunden): Kommunizieren Sie zum Beispiel bei Meetings/Schulungen/Tagungen, wie Ideen und relevante Informationen künftig erfasst, dokumentiert und weitergegeben werden.
Informationen zusammenführen (1 Tag pro Intervall): Führen Sie die Anregungen aus allen Bereichen in einem Workshop mit Experten aus verschiedenen Abteilungen zusammen. Bewerten Sie die Ideen und wählen Sie gegebenenfalls Erfolg versprechende Projektansätze aus.
Bewertung transparent machen (einige Stunden): Kommunizieren Sie Kriterien und Ergebnis der Bewertung in geeignetem Umfang. Leiten Sie nach Möglichkeit Informationen, Argumentationshilfen et cetera aus nicht realisierbaren Ideen ab.
Diffusion von Wissen sicherstellen (laufender Prozess): Fordern und fördern Sie “bottom up” organisierte Maßnahmen, durch die Wissen und neue Erkenntnisse zwischen Personen und Abteilungen ausgetauscht werden (zum Beispiel Kurzvorträge im Rahmen von Besprechungen).
Methoden und Hilfsmittel
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit finden Sie im Folgenden eine Übersicht verschiedener Methoden, Datenbanken und Hilfsmittel, die in Zusammenhang mit der operativen Umsetzung des Innovationsmanagements nützlich sein können. Unabhängig von diesen Methoden kann bei Aufbau und Umsetzung eines Innovationsmanagements auch die Einbeziehung externer Spezialisten (Berater, Hochschulen et cetera) nützlich sein.
