Finanzierung und Fördermittel
Angebots- und Kostenplanung
Nachdem die Geschäftsidee in Form des Unternehmer- und des Unternehmenskonzepts konkretisert sind, können daraus die materiellen und finanziellen Bedingungen ermittelt werden. Aus den individuellen Vorstellungen des Unternehmers zu seiner eigenen Situation lassen sich seine Lebenshaltungskosten errechnen. Aus den Vorstellungen des Unternehmers zu seinem eigenen Unternehmen lassen sich das Geschäftsmodell und daraus wiederum dessen Kosten entwickeln. Bei den Kosten kann man zwei Arten unterscheiden: Kosten, die gewissermaßen zur Herstellung der Startbereitschaft erforderlich sind (das sind in der Regel fixe Kosten) und Kosten, die für den laufenden Betrieb, die Geschäftsprozesse und die eingesetzten Ressourcen erforderlich sind (das sind in der Regeln variable Kosten).
Aus der Angebotsplanung entsteht die Kostenplanung
Die Planung eines Unternehmens ebenso wie die eines Projekts erfolgt zweckmäßigerweise zuerst von der Angebotsseite. Gerade hierbei gestaltet der Unternehmer oder die Unternehmerin ganz bewusst das eigene Unternehmen mit allen kleinen und großen Entscheidungen so, wie er oder sie es will. Dabei werden die Zusammenhänge zwischen den folgenden Größen erkennbar:
Die Planung eines Unternehmens ebenso wie die eines Projekts erfolgt zweckmäßigerweise zuerst von der Angebotsseite. Gerade hierbei gestaltet der Unternehmer oder die Unternehmerin ganz bewusst das eigene Unternehmen mit allen kleinen und großen Entscheidungen so, wie er oder sie es will. Dabei werden die Zusammenhänge zwischen den folgenden Größen erkennbar:
- der Angebotsumfang bestimmt
- den finanziellen Aufwand, der seinerseits
- das Risiko bestimmt.
Daraus ergeben sich naheliegende Tipps für die Planung des eigenen Unternehmens oder Projekts:
- Gestalten Sie Ihr Unternehmen so aufwändig wie nötig – aber auch so einfach wie möglich.
- Möglicherweise entwickeln, gestalten und berechnen Sie alternative Konzepte, so genannte Szenarien: ein minimales – ein mittleres – ein maximales.
- Das hilft Ihnen, bei der Planungsarbeit sicherer zu werden. Zudem verbessert es Ihre Entscheidungssicherheit.
1. Angebotsplanung – Produkte und Services
In der folgenden beispielhaften Darstellung soll gerade nicht das volle Produkt- und Serviceprogramm direkt angestrebt werden, sondern eine Vorgehensweise Schritt für Schritt genutzt werden. Eine solche Entwicklung vom kleinen zum großen dauert zwar länger, sie hat vor allem für die Absicherung der Entscheidungen, für die Finanzierbarkeit und die Risikobegrenzung entschiedene Vorteile.
In der folgenden beispielhaften Darstellung soll gerade nicht das volle Produkt- und Serviceprogramm direkt angestrebt werden, sondern eine Vorgehensweise Schritt für Schritt genutzt werden. Eine solche Entwicklung vom kleinen zum großen dauert zwar länger, sie hat vor allem für die Absicherung der Entscheidungen, für die Finanzierbarkeit und die Risikobegrenzung entschiedene Vorteile.
2. Planung der Geschäftsprozesse – Entwicklung aus dem Kernbereich
Der Kernbereich einer auch noch so großen Unternehmung nutzt die Arbeitsleistungen von Personen.
Der Kernbereich einer auch noch so großen Unternehmung nutzt die Arbeitsleistungen von Personen.
Vier Beispiele:
- Für eine Schule ist es der Lehrer, der Theorie und Praxis vermittelt.
- Für ein ITK-Dienstleistungsunternehmen ist es der Entwickler und Umsetzer von Programmen.
- Für ein Handelsunternehmen ist es der Verkäufer, der Kundenwünsche ermittelt und bedient.
- Für ein Herstellungsunternehmen ist es der Mitarbeiter, der Teile fertigt und montiert.
Aus diesem Kernbereich können weitere Ausbauschritte folgen. Es entsteht eine Reihe verketteter Bereiche. Aus dem Kernbereich heraus können die Strukturen und Prozessabläufe nach ähnlichen Regeln für alle weiteren ergänzenden Teile des gesamten Geschäftsprogramms entwickelt werden. Das grundlegende Schema ist dabei immer wieder erkennbar.
Für jedes Unternehmen – wie für jeden Geschäftsbereich – gilt: Wenn entschieden ist, wie der Kernprozess aussieht, können alle Schritte davor und danach klar definiert werden. Kernprozess ist dabei immer das, was geschieht, wenn der der externe Kunde (oder der interne Unternehmenskunde) den Auftrag erteilt hat – die eigentliche Leistung des Unternehmens(-bereichs). Anders gesagt: Der Kernprozess eines Unternehmens ist das, was beim Gewerbeamt als Geschäftszweck anzumelden ist.
Vor dem Kernprozess ist all das bereitzustellen, was erforderlich ist, um das Unternehmen funktionsfähig zu machen. Und dies kann nach Ihren Entscheidungen sehr wenig oder auch sehr viel sein – und entsprechend viel oder wenig Kapital erfordern.
Nach dem Kernprozess kommt immer der Bezahlvorgang. Wie alle Geschäftsprozesse soll auch der Bezahlvorgang nach Technik, Zeitpunkt und Ablauf auf die internen Möglichkeiten (zum Beispiel wenig Mitarbeiter, kein Platz, keine Sicherheit für Bargeld), die Kunden (zum Beispiel Jugendliche mit Internet-Affinität, Senioren mit Entschleunigungswunsch) und die Leistungen/Produkte abgestimmt sein.
Produkte können Zug um Zug übergeben und bezahlt werden, für Dienstleitungen und immaterielle Leistungen braucht es Vereinbarungen und Kriterien, wann wie viel Geld zu zahlen ist und wer dies feststellt. Nicht immer ist die einfachste Form des Bezahlvorgangs machbar: die Barzahlung. Nicht immer kann man erwarten, dass die Kunden bereit sind, Vorkasse zu leisten. Nicht immer ist offensichtlich, wie der Realisierungsstand der Vertragserfüllung ist und wie viele Anteile der Leistung demnach zu zahlen sind. Nicht immer kann ein voll integriertes System wie ein Online-Shop realisiert werden.
Tipp für die Gestaltung aller Geschäftsprozesse in Ihrem Unternehmen:
Sie haben die Freiheit, alle einzelnen Prozessschritte, von der Akquisition bis zum Bezahlvorgang optimal auf Ihre Bedingungen und die Ihrer Kunden abzustimmen. Nutzen Sie diese Möglichkeit gleich zu Beginn!
Sie haben die Freiheit, alle einzelnen Prozessschritte, von der Akquisition bis zum Bezahlvorgang optimal auf Ihre Bedingungen und die Ihrer Kunden abzustimmen. Nutzen Sie diese Möglichkeit gleich zu Beginn!
3. Kapitalbedarf zur Sicherung aller Geschäftsprozesse
Alles, was gleich zu Beginn für die Struktur und die wichtigsten Abläufe festgelegt wird, bedeutet auch Kapital, das in der Regel für die Lebensdauer des Unternehmens im Unternehmen fixiert wird. Solches Kapital legt damit im betriebswirtschaftlichen Sinne Fixkosten fest, weil sie immer anfallen, ganz unabhängig davon, ob Sie viel oder wenig oder gar keinen Umsatz machen. Solche Kosten, die gleich von Beginn an für ein Unternehmen festgelegt werden, tauchen dementsprechend auch in der Kalkulation als Ausgangs- und Bezugsgröße wieder auf. Zu diese Bezugsgrößen werden die weiteren Kosten hinzugerechnet – eben kalkuliert.
Alles, was gleich zu Beginn für die Struktur und die wichtigsten Abläufe festgelegt wird, bedeutet auch Kapital, das in der Regel für die Lebensdauer des Unternehmens im Unternehmen fixiert wird. Solches Kapital legt damit im betriebswirtschaftlichen Sinne Fixkosten fest, weil sie immer anfallen, ganz unabhängig davon, ob Sie viel oder wenig oder gar keinen Umsatz machen. Solche Kosten, die gleich von Beginn an für ein Unternehmen festgelegt werden, tauchen dementsprechend auch in der Kalkulation als Ausgangs- und Bezugsgröße wieder auf. Zu diese Bezugsgrößen werden die weiteren Kosten hinzugerechnet – eben kalkuliert.
Tipp für die Ermittlung des Kapitalbedarfs für Ihr Unternehmen:
Sie entscheiden selbst, was und wie viel Sie Ihrem Unternehmen an Struktur und Abläufen geben! Sie entscheiden damit selbst über alle Kosten oder Ausgaben.
Sie entscheiden selbst, was und wie viel Sie Ihrem Unternehmen an Struktur und Abläufen geben! Sie entscheiden damit selbst über alle Kosten oder Ausgaben.
Nichts und niemand kann Sie zu Kosten zwingen. Wenn am Anfang Ihre Mittel knapp sind und Sie sich für oder gegen eine Ausgabe / Investition entscheiden müssen, dann hilft die einfache Frage:
Bringt diese Ausgabe/Investition mehr Umsatz und mehr Gewinn oder nicht? Wenn ja, dann rechnen Sie genau weiter. Wenn nein, dann unterlassen Sie die Ausgabe / Investition ganz.
Bringt diese Ausgabe/Investition mehr Umsatz und mehr Gewinn oder nicht? Wenn ja, dann rechnen Sie genau weiter. Wenn nein, dann unterlassen Sie die Ausgabe / Investition ganz.
Auch solche Entscheidungen helfen Ihnen, bei der Planung sicher zu sein.