Unternehmenskonzeption

Marketingplanung

Der Erfolg einer Existenzgründung hängt nicht nur von der Geschäftsidee oder der Qualität der angebotenen Leistungen ab, sondern basiert in ganz besonderer Weise auch auf der Verkaufsstrategie und dem Verkaufsgeschick des Unternehmers. Dies muss bei der Entscheidung für die unternehmerische Tätigkeit angemessen berücksichtigt werden. Neben kommunikativen Fähigkeiten sind auch Kenntnisse darüber erforderlich, wie Produkte umworben und vermarktet werden können. Im Folgenden werden die Grundsätze eines strategischen Marketings kurz vorgestellt.

I. Marktforschung

1. Bedarfsanalyse
Am Anfang Ihrer Überlegungen sollte die Frage stehen, ob Ihr Produkt überhaupt marktfähig ist. Wer wäre aufgrund welcher besonderen Vorteile am Kauf interessiert? Durch eine Bedarfsanalyse können Sie die Marktreife Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung überprüfen. Diese Untersuchung können Sie selbst vornehmen (Primärforschung), indem Sie zum Beispiel Befragungen im Umfeld Ihres geplanten Standortes durchführen. Sie können sich aber auch zahlreicher statistischer Daten bedienen, die zum Beispiel von den Statistischen Landesämtern, Gemeinden, Forschungsinstituten, Wirtschaftsförderungsgesellschaften oder Verbänden herausgegeben werden (Sekundärforschung). Selbstverständlich können Sie eine solche Analyse auch in Auftrag geben, was dann allerdings mit einem erheblichen finanziellen Aufwand verbunden sein kann.
Durch die Bedarfsanalyse können Sie unter anderem feststellen, ob für Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung ein regelmäßiger oder nur ein phasenweiser Absatz möglich ist (zum Beispiel saisonal bedingt). Sie erhalten Aufschluss darüber, ob es sich um einen langfristigen Bedarf handelt oder einen zeitlich befristeten und welche besonderen Verkaufsmerkmale Ihr Produkt hat, die gegebenenfalls besonders umworben werden können.
2. Analyse des Absatzmarktes
Neben der Bedarfsanalyse sollten Sie eine Analyse des Absatzmarktes vornehmen. Diese hilft Ihnen, Ihren potenziellen Marktanteil, Umsatz und gegebenenfalls die Kaufkraft und Struktur Ihrer Kundengruppe(n) einzuschätzen. Hierfür sollten Sie folgende Fragen beantworten:
  • Welche Kundengruppe(n) kann/will ich ansprechen?
  • Wie viel Kunden kann ich davon wahrscheinlich erreichen (regional / inhaltlich)?
  • Wie häufig kauft ein Kunde durchschnittlich ein? Wie viel Umsatz bringt der durchschnittliche Kundeneinkauf?
  • Wie groß ist der voraussichtliche Zielgruppenumsatz?
  • Weiterhin ist es sinnvoll herauszufinden, welches Preisniveau auf dem Absatzmarkt herrscht und welche Auswahl an Lieferanten Sie haben.
3. Konkurrenzanalyse
Es ist wichtig zu wissen, gegen welche Gegner Sie antreten müssen, wenn Sie sich dem Wettbewerb stellen. Darum sollten Sie Ihre Konkurrenten identifizieren und erforschen, welches die besonderen Stärken und Schwächen ihrer Leistungsangebote sind. Richten Sie Ihr Produkt daran aus (Angebotspalette, Qualität, Service). Stoßen Sie in eine Marktnische vor? Wer ist der Marktführer? Geht von ihm eine besondere Gefahr aus hinsichtlich Preispolitik, Expansion, Einflussnahme auf Lieferanten?
Für Existenzgründer, die über geringe oder keine Branchenkenntnisse verfügen, sind diese Art von Informationen nicht einfach zu bekommen. Hilfreich können Veröffentlichungen in der Presse sein (Verbandsnachrichten, Wirtschafts- und Fachzeitschriften), Branchenverzeichnisse oder Gespräche mit Lieferanten, Kunden sowie Testkäufe oder Betriebsbesichtigungen.
4. Marktsegmentierung
Als Marktsegmentierung bezeichnet man die Aufteilung eines Gesamtmarktes in einzelne Käufergruppen (Segmente). Die Käufergruppen sollen dabei in sich möglichst ähnlich (homogen) und im Vergleich untereinander möglichst unterschiedlich (heterogen) sein. Die Gesamtheit der Nachfrager weist in ihrer Zusammensetzung erhebliche Unterschiede auf bezüglich Geschlecht, Alter, Einkommen, Beruf, Wohnort, Bedürfnissen, Einstellungen und andere. Die Marktsegmentierung legt diese Unterschiede offen und bildet homogene Nachfragergruppen. Diese Abgrenzung ermöglicht es dem Anbieter nun eine auf die speziellen Wünsche und Bedürfnisse der Nachfrager abgestimmte Absatzpolitik zu betreiben. Diese beinhaltet die vier Marketing- Instrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik, die im Folgenden näher erläutert werden.


II. Marketinginstrumente

1. Produktpolitik
Die Produktpolitik wird als Herz des Marketings bezeichnet. Ihr Ziel ist es, die Leistungen Ihres Unternehmens positiv vom Konkurrenzangebot abzuheben. Angesichts zunehmenden Konkurrenzdruckes auf vielen Märkten insgesamt steigender Kundenanforderungen, ist diesem Marketing-Instrument besondere Aufmerksamkeit zuzuwenden. Es ist wichtig, "Zielgruppenprofil" zu zeigen, denn als "08-15-Anbieter" werden Sie langfristig wenig Überlebenschancen haben. Bieten Sie zum Beispiel besondere Service-Leistungen mit Ihrem Produkt an, was gerade bei technisch und qualitativ hochwertigen Produkten eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung spielt. Ergänzen Sie Ihr Angebots-Sortiment um neue, zukunftsorientierte Leistungen oder Produkteigenschaften (umweltfreundliche Verpackung, Vertrieb über das Internet, Produktgarantien und andere). Achten Sie darauf, dass Sie Ihr Produkt- und Leistungsprogramm immer den Kundenwünschen anpassen, bei Änderungen im Käuferverhalten sofort darauf reagieren, denn die Konkurrenz schläft nicht!
2. Preispolitik
Mit diesem Instrument nehmen Sie Einfluss auf die Preisgestaltung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleistung. Die Preispolitik fragt nach der optimalen Gestaltung des Absatzpreises / der Absatzpreise. Sie besitzt eine empfindliche Schlüsselstellung für den Geschäftserfolg. Aus diesem Grunde sollten Sie bei Ihrer Preispolitik folgende Überlegungen mit einbeziehen:
  • Welche Preisgestaltung ist für Ihr Unternehmen sinnvoll (obere, mittlere, untere Preisausrichtung)?
  • Wie sind in Ihrer Branche die Preisvorstellungen der Großkunden (zum Beispiel Handelsketten, Industriebetriebe)?
  • Gibt es größere Preisschwankungen im Einzugsgebiet? Welche Ursachen könnten ausschlaggebend sein?
  • Sind besondere Lieferungs- und Zahlungsbedingungen der Abnehmer zu akzeptieren?
  • Wird Ihre eigene Preisgestaltung durch die "unverbindliche Preisempfehlung" der Hersteller eingeengt?
  • Welche Preisgestaltung ist bei besonderen Ereignissen sinnvoll (Eröffnung, Saisonschlussverkäufe)?
3. Kommunikationspolitik
Im Zentrum der Kommunikationspolitik steht die Werbung. Dieses Instrument benutzen Sie, um Ihre potenziellen Kunden konkret anzusprechen, um Sie zum Kaufen zu bewegen. Hier heißt es, Vertrauen zu gewinnen. Dies ist für Existenzgründer besonders schwer, da sie sich nicht auf einen treuen Kundenstamm stützen können.
Da Werbung gerade bei neugegründeten, völlig unbekannten Unternehmen sehr kostenintensiv sein kann, ist es besonders wichtig, zielgruppengerecht zu werben. Ihre Zielgruppe oder Zielgruppen haben Sie bereits infolge Ihrer Marktforschung (vgl. oben) ausfindig gemacht. Ihnen sind die einzelnen Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppen sowie deren Käuferverhalten weitgehend bekannt.
Bevor Sie mit den Werbemaßnahmen beginnen, sollten Sie einige Überlegungen anstellen:
  • Was soll durch die Werbung / Kommunikation erreicht werden? Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? Geht es zum Beispiel eher um junge Trendsetter oder um einen gesetzteren konservativen Kundenkreis? Wie sollen die Zielgruppen reagieren?
  • Nach der Beantwortung dieser Fragen, legen Sie die Werbebotschaft fest. Darin vermitteln Sie Ihren Kunden den Nutzen beziehungsweise den Vorteil, den sie beim Kauf Ihres Produktes / Ihrer Dienstleistung haben. Diese Werbebotschaft sollte klar und einprägsam sein und sich deutlich von der Konkurrenz abheben! Gerade in der Einführungswerbung sind die Vorzüge Ihres Produktes / Ihrer Dienstleistung gegenüber der Konkurrenz besonders zu betonen. Verbinden Sie mit Ihrer Werbung möglichst eine klare Handlungsaufforderung (zum Beispiel "Kaufen Sie jetzt!", "Fordern Sie kostenlos unseren neuen Katalog an!").
  • Das einheitliche Erscheinungsbild der Außendarstellung des Unternehmens - von der Broschüre über die Werbeanzeige bis hin zum Briefbogen oder dem Internet-Angebot - ist für den Kundeneindruck und die Werbewirkung von großer Bedeutung. Alle Werbemaßnahmen sollten in der gleichen Grundgestaltung erscheinen, so dass im Optimalfall schon auf dem ersten Blick erkannt werden kann, wer der Urheber der Anzeige oder der Info-Broschüre ist (Fachbegriff: "Corporate Design"). Schaffen Sie zum Beispiel ein auffälliges Firmenlogo oder ein typisches Schriftbild für den Firmennamen, das immer wieder erscheint, und setzen Sie Anzeigen in einen stets gleichbleibenden Rahmen. Sinnvoll kann es auch sein, einen Slogan (zum Beispiel "Faber-Reisen - Erholung von Anfang an") immer wieder auftauchen zu lassen.
  • Bilder sind gute Informationsträger und bleiben besser in Erinnerung. Außerdem ziehen sie auch rasch Aufmerksamkeit auf sich. Nutzen sie also Fotos oder zeichnerische Darstellungen, wo immer es möglich ist. Aber Vorsicht! Der positive Werbeeffekt hängt hier stark von der Originalität und Ausdruckskraft der Darstellung ab! Das Geld für einen guten Fotografen oder Grafiker ist deshalb sinnvoll angelegt.
  • Eine Werbung soll gelesen und unmittelbar verstanden werden! Fassen Sie sich also kurz und formulieren Sie in prägnanten und nicht zu langen Sätzen! Vermeiden Sie nach Möglichkeit Nebensätze, Fremdwörter und "Wort-Ungetüme" (wie zum Beispiel "Extraktionsgerätbedienungsanleitung")! Anzeigen, Prospekte oder Werbebriefe, die einen überfüllten Eindruck beim Empfänger vermitteln, werden durch Nichtbeachtung "gestraft" und erzielen folglich keinen Werbeeffekt.
  • Wichtig ist es auch ein einheitliches angenehm lesbares Schriftbild zu erzeugen. Negativdrucke (weiße Schrift auf schwarzem Hintergrund) sollten vermieden werden, da sie Erhebungen zufolge wegen ihrer oftmals schlechten Lesbarkeit abschrecken.
  • Falls Sie mit Ihrer Anzeige eine Rückmeldung erzeugen wollen (Bestellung eines Kataloges, einer Preisliste oder einer Produktprobe), so sollten Sie die Antwort so einfach wie möglich gestalten (zum Beispiel beigefügter Fax-Coupon, Freiumschläge bei Direktmailings, Servicetelefon zum Ortstarif).Wählen Sie nun das für Ihre Zielgruppe am besten geeignete Werbemedium.
Die richtige Wahl des Werbemittels hängt zum einen davon ab, ob Sie Ihre Zielgruppen regional oder überregional erreichen wollen, zum anderen hängt sie von den Ihnen zur Verfügung stehenden Geldmitteln ab.
Werbemittel bei anonymen, überregionalen Zielgruppen:
  • Die Tageszeitung: Mit diesem Werbemittel können Sie einen großen Publikumskreis ansprechen. Wenn Ihre Zielgruppe aber klein und abgegrenzt ist, haben Sie erhebliche Streuverluste. Durch regelmäßige Kleinanzeigen erzielen Sie einen größeren Werbeerfolg als durch große, einmalige Anzeigen.
  • Anzeigenblätter: Die Anzeigen sind billiger als in der Tageszeitung, und sie werden intensiv gelesen.
  • Radiowerbung: Nutzen Sie Lokalsender, um Ihre Kunden über Neueröffnung, Sonderangebote und Sonderaktionen zu informieren. Setzen Sie dabei auf den Wiederholungseffekt.
  • Kinowerbung: Besonders jüngeres Publikum können Sie durch diese Werbung ansprechen.
  • Außenwerbung: Aufschriften auf Bussen, Straßenbahnen, Litfasssäulen, Mietwagen erzielen bei origineller Werbung eine hohe Aufmerksamkeit.
  • Internet: Im Zeitalter der neuen Medien wird die Werbung über einen kompetenten Internetauftritt immer wichtiger. Sie können aber auch Werbebanner auf stark frequentierten Fremdseiten, auf die Ihre potenziellen Kunden häufig Zugriff nehmen, schalten.
Werbemittel bei abgegrenzter, regionaler Zielgruppe:
  • Prospekte: Damit erreichen Sie Ihre Kunden direkt und kostengünstig.
  • Werbebriefe: Sprechen Sie Ihren Kunden mit persönlicher Anrede direkt an. Adressen können zum Beispiel über Auskunfteien, bei Firmenkunden auch über das IHK-Service-Center beschafft werden.
  • Wurfsendungen: Hiermit erreichen Sie Ihre Zielgruppe schnell und direkt.
  • Plakatwerbung: Werbeeffekt erreichen Sie nur bei großflächigen Plakaten. Der Werbeeffekt verpufft allerdings in der Regel nach wenigen Wochen.
  • Werbegeschenke: Individuelle Werbegeschenke erhöhen die Kundenzufriedenheit und rufen Ihr Unternehmen in angenehme Erinnerung.
  • Tag der Offenen Tür: Hierdurch können Sie Kunden vor Ort von Ihrer Leistungsbereitschaft überzeugen.
  • Verkehrsmittelwerbung: Werbung auf Bussen, Taxen, Firmenfahrzeugen - je origineller, desto wirksamer.
  • Regionale Internet-Marktplätze: Solche Marktplätze werden von verschiedenen Anbietern betrieben und sind regional orientiert, so dass Sie auch über diesen Weg Ihre Kunden erreichen können. Informieren Sie sich zunächst über die Zugriffserfolge und die Kundenstruktur der Marktplatzanbieter.
Selbstverständlich zählt auch die Pressearbeit mit zur Kommunikationspolitik. Sie ist eine wichtige Aktivität, um einen mittelbaren Kontakt zum Kunden herzustellen und das Image des Unternehmens zu pflegen. Es ist ein Irrtum zu vermuten, dass Pressearbeit nur etwas für große Betriebe sei. Denn sie kann schon mit relativ einfachen und kostengünstigen Mitteln geleistet werden.
Pressearbeit soll die Journalisten dazu bewegen, möglichst positiv, regelmäßig und umfassend über das jeweilige Unternehmen zu berichten. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es erstens wichtig, einen möglichst guten Kontakt zu den Redakteuren herzustellen. Dies kann zum Beispiel über eine Einladung zu einem Betriebsbesuch gelingen oder durch eine Kontaktaufnahme bei öffentlichen Anlässen (zum Beispiel Messen, Feste ...).
Zweitens müssen Sie Anlässe für eine Berichterstattung erkennen oder sogar gezielt herbeiführen. Natürliche Anlässe können zum Beispiel Firmenjubiläen, Geschäftserweiterungen oder Geschäftseröffnungen sein. Laden Sie dazu auf jeden Fall frühzeitig die Presse ein! Daneben sollten Sie jedoch auch überlegen, wie Sie durch besondere Aktionen oder Veranstaltungen (zum Beispiel Tag der Offenen Tür, Hausmessen, Dichterlesungen im Buchladen) Anlässe für eine Berichterstattung schaffen können.
Drittens ist es wichtig, durch Pressemitteilungen Nachrichten in der Lokalpresse zu lancieren. Eine solche Pressemitteilung sollte im Optimalfall immer so formuliert sein, dass sie durch den Journalisten ohne große Änderungen übernommen werden kann. Sie muss kurz, informativ, verständlich und interessant sein. Die wichtige Botschaft und die relevanten Informationen sollten sich bereits in den ersten Sätzen wiederfinden. Dies ist einerseits erforderlich, um das Interesse des Journalisten und später des Zeitungslesers zu wecken; anderseits kann der Artikel dann durch den Redakteur gekürzt werden, ohne dass die aus Ihrer Sicht wichtige Nachricht verloren geht. Orientieren Sie sich also bereits beim Einstieg auf die Beantwortung der "W-Fragen" (Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Warum?). In den nachfolgenden Ausführungen sollten Sie möglichst interessante Informationen liefern, die die eigentliche Nachricht unterfüttern. Schreiben Sie stets aus der Sicht des Lesers. Vermeiden Sie unverständliche Fremdwörter, lange Sätze, eingeschobene Nebensätze und Wortungetüme. Legen Sie die wichtigen Informationen immer in die Hauptsätze, nie in die Nebensätze. Wählen Sie einen aktiven Sprachstil, indem Sie möglichst viele Verben benutzen und die Ansammlung von Hauptwörtern (vor allem die auf 'ung' enden) vermeiden. Grundsätzlich ist die Aktivform der Passivform in Pressemitteilungen vorzuziehen (lieber "Die Firma XY produziert stets mit dem Ohr am Kunden" als "In der Firma XY wird stets am Ohr des Kunden produziert").
4. Distributionspolitik
Im Rahmen der Distributionspolitik legen Sie die Art fest, auf die Sie Ihr Produkt am effizientesten vertreiben können (zum Beispiel eigene Vertriebsorganisation, Handelsvertreter, Großhandel). Dieses Marketinginstrument spielt besonders im produzierenden Gewerbe eine bedeutende Rolle.
Mit einem ausgewogenen Mix der vier Marketinginstrumente können Sie Ihre Kunden von der Leistungsfähigkeit Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleistung überzeugen und die Konkurrenten übertrumpfen!


III. Marketingkonzept

Sie sollten die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix sorgfältig aufeinander abstimmen und in Ihre Strategie einbinden. Führen Sie in einem Marketingkonzept Ihre Überlegungen und Planungen strukturiert an und vergessen Sie nicht, die Kosten in die Finanzplanung mit aufzunehmen.
Realisierungsfahrplan
Entwerfen Sie die „Umsetzungsanleitung“ für Ihr Unternehmen. Nachdem Sie sich veranschaulicht haben, welche Aufgaben zu erledigen sind, ist jetzt eine Klärung notwendig, bis zu welchem Zeitpunkt dies geschehen muss.
Meilensteinplan
Gehen Sie wie folgt vor: als Erstes legen Sie Ihren Planungshorizont fest. Dieser sollte einen Zeitraum von mindestens drei Jahren umfassen. Als Zweites sollten Sie Ihre Unternehmensziele festlegen. Wenn Sie nur ein Ziel formuliert haben, sollten Sie nun versuchen, einzelne Unterziele abzuleiten. Diese Unterziele fungieren ab sofort als Meilensteine. Sie sollten mindestens fünf, höchstes aber zehn Meilensteine definieren. Ordnen Sie diesen Meilensteinen Erfüllungszeitpunkte zu. Nehmen Sie dabei eine sinnvolle Zuordnung vor. Kann es sein, dass Ihr Markteintrittsdatum vor der Fertigstellung Ihres Prototyps liegt? Sicherlich nicht. Stellen Sie sich immer wieder diese Fragen! Ihre potenziellen Investoren werden es auf jeden Fall tun.
Im dritten Schritt sollten Sie sich überlegen, welche Aktivitäten notwendig sind, um die einzelnen Meilensteine zu erfüllen. Werfen Sie hierzu einen Blick in die bisherigen Prozessschritte. Beispielsweise benötigen Sie für den Start der Markteinführung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung ein schlagkräftiges Marketingkonzept. Dieses Konzept haben Sie bereits in der letzten Prozessstufe inhaltlich abgesteckt. Kalkulieren Sie nun für die notwendigen Aktivitäten den Zeitbedarf. Wie lange dauert die Konzipierung einer Werbekampagne? Laut Ihren Planungen wird eine Werbeagentur damit beauftragt. Wie lange dauert es, bis Sie die richtige Agentur gefunden haben? Beispielsweise vier Wochen. Wiederholen Sie den Prozess so lange, bis alle Meilensteine mit Aktivitäten versehen sind. Dabei ist es die Regel, dass meistens mehrere Aktivitäten zur Erfüllung eines Meilensteins beitragen.
Fragen
  • Sind alle wichtigen Ziele/Meilensteine definiert?
  • Stehen die Meilensteine im richtigen zeitlichen Ablauf?
  • Sind allen Meilensteinen Aktivitäten zugeordnet?
  • Gibt es sonstige Inkonsistenzen innerhalb des Zeitplans?

Personalplan

Als Unternehmer oder Unternehmerin können Sie auf Dauer nicht alles alleine machen. Über kurz oder lang sind Sie auf geeignete und zuverlässige Mitarbeiter angewiesen, auf die Sie zu Ihrer Entlastung bestimmte Aufgaben delegieren.
Den ersten Mitarbeiter brauchen viele gar nicht lange zu suchen: den Lebenspartner. Auch Bekannte, Kollegen und Verwandte sind meist gern bereit, dem jungen Betrieb ”auf die Beine” zu helfen. Bitte suchen Sie aber auch diese Bekannten / Verwandten als zukünftige Mitarbeiter nicht anders aus als jeden fremden Mitarbeiter! Legen Sie bei der Auswahl die gleichen Kriterien an!
Vorbereitung
Stellen Sie sich für den Start die Frage, bei welchen Tätigkeiten und Aufgaben Sie Entlastung brauchen.Gibt es vielleicht auch Unternehmensziele, die Sie selbst nicht so stark verfolgen können? Welche Kenntnisse müsste ein Mitarbeiter dafür mitbringen? Welche Ausbildung wäre notwendig? Und so weiter.
Hier eine Liste der wichtigsten Fragestellungen:
  • Wie viele Stellen sind zu besetzen?
  • Welche Stellen sind zu besetzen?
  • Was ist an diesen Stellen zu tun?
  • Wie viel Personal wird benötigt?
  • Ergeben sich Vollzeit- oder Teilzeitbeschäftigungen?
  • Welche Kenntnisse werden benötigt?
  • Welche Ausbildung ist notwendig?
  • Welche geistigen und/oder körperlichen Anforderungen sind zu erfüllen?
  • Welche Bezahlung ist für diese Tätigkeiten /Anforderungen üblich?
Dann bauen Sie auf dieser ersten Überlegung auf und stellen sich die gleichen Fragen, diesmal für das zweite Jahr Ihres Betriebes.
Sie haben damit einen Personalbedarfsplan aufgestellt, die Stellenbeschreibung und das Anforderungsprofil Ihrer zukünftigen Mitarbeiter festgelegt. Jetzt können Sie die richtigen Mitarbeiter suchen.


Kostenplanung

Wer ein Unternehmen gründet, muss zunächst einmal Geld und Arbeitskraft in die Gründungsvorbereitungen und die Startphase investieren. Dabei müssen Sie wissen, ob sich diese Investition auch tatsächlich lohnt bzw. ob Ihr Vorhaben rentabel ist. Das heißt, der Umsatz Ihres Unternehmens muss so hoch sein, dass alle betrieblichen Kosten gedeckt und darüber hinaus der von Ihnen kalkulierte Gewinn erzielt wird.
Eine Rentabilitätsvorschau hilft Ihnen festzustellen,
  • ob sich Ihr Vorhaben lohnt
  • Ihre Geldgeber von der wirtschaftlichen Tragfähigkeit Ihres Vorhabens zu überzeugen
  • Ziele zu setzen und festzulegen, was Sie erreichen wollen
  • Abweichungen von Plan- und Sollzahlen festzustellen.
Bei der Rentabilitätsvorschau stellen Sie den zu erwartenden Umsatz den zu erwartenden Kosten gegenüber. Die Rentabilitätsvorschau sollte drei Geschäftsjahre umfassen. Das dritte Jahr gilt dabei als besonders kritisch. Wenn Sie zinsgünstige Finanzierungen aus Förderprogrammen bekommen, müssen Sie in der Regel erst später mit der Tilgung beginnen. Ihre finanzielle Belastung steigt sprunghaft an. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Recherche. Je realistischer und genauer Ihre Kalkulation ist, desto sicherer wird Ihre Startphase sein.

Gleich zu Beginn Ihrer Gründungsvorbereitungen sollten Sie die folgenden Fragen beantworten:
  • Wie viel Geld muss ich in mein Vorhaben investieren? Dazu erstellen Sie einen Investitions- bzw. Kapitalbedarfsplan, in dem Sie die Kosten für Ihre Gründung und die Anlaufphase aufführen. Je nach Branche kann die Anlaufphase ein Jahr oder noch länger betragen. Denken Sie auch daran, finanzielle Rücklagen für Durststrecken einzuplanen. Je nach Angebot müssen Sie Aufträge vorfinanzieren, je nach Zahlungsmoral müssen Sie einige Zeit auf Ihr Geld warten. Auch die ein oder anderen unbezahlten Rechnungen, so genannte Forderungsausfälle, müssen Sie einkalkulieren oder entsprechend Vorsorge/Versicherung gegen Forderungsausfälle treffen.
  • Wie viel Geld muss ich mindestens verdienen, um meine laufenden Ausgaben (Miete, Lebensmittel, Versicherungen usw.) und evtl. die meiner Familie zu finanzieren? Diese Ausgaben halten Sie in einem Kapitalbedarfsplan für private Lebenshaltungskosten fest. Tragen Sie hier auch ein, wie viel Geld Sie kurz-, mittel- und langfristig verdienen möchten.
  • Wird mein Unternehmen genug Geld erwirtschaften, so dass sowohl meine privaten als auch meine betrieblichen Kosten gedeckt sind? Anhand einer Umsatzplanung stellen Sie fest, wie viele Produkte Sie in einem bestimmten Zeitraum verkaufen können. Bzw. für wie viele Stunden man Sie als Dienstleister beauftragen wird. Und welchen Preis bzw. welches Honorar werden Sie pro Ware bzw. pro Stunde erzielen? Kalkulieren Sie vorsichtig und realistisch. Von wie viel tatsächlichen Kunden können Sie in den ersten Monaten ausgehen? Nutzen Sie für Ihre Umsatzplanung Zahlen vergleichbarer Unternehmen, Angebotspreise zukünftiger Lieferanten und Nachfragepreise potenzieller Kunden. Fragen Sie beim zuständigen Branchen- bzw. Berufsverband, bei Unternehmensberatern, die auf Ihre Branche spezialisiert sind und bei Ihrer zuständigen Kammer.
  • Wie viel muss ich kurz-, mittel- und langfristig verdienen, um mir eine finanzielle Reserve zu schaffen? Dazu erstellen Sie einen Liquiditätsplan, den Sie auch nach Ihrer Gründung monatlich aktualisieren.
Betriebsvergleichszahlen
Betriebsvergleichsergebnisse ermöglichen, Ihre Kostenansätze auf eine annähernd realistische Basis zu stellen. Später gestatten sie Ihnen auch einen Vergleich Ihrer Ist-Werte mit den Durchschnittsdaten der Branche.
Zu beachten ist jedoch, dass es sich bei den Vergleichsdaten um Durchschnittswerte handelt. Regionale bzw. lokale Besonderheiten (Standortqualitäten, Verbrauchergewohnheiten) gehen bei einer Durchschnittsbildung aber ebenso verloren wie betriebsindividuelle Faktoren (Betriebsgröße, Sortimentsstruktur). Betriebsvergleichsergebnisse können daher immer nur Anhaltspunkte sein. Sie ersetzen nicht die eigene Planung.
Abschreibungen
Machen Sie sich bewusst, dass nicht alle Kosten eines Unternehmens noch im Laufe des Geschäftsjahres mit geldlichen Auszahlungen verbunden sind. Ein Beispiel hierfür sind die Abschreibungen (Absetzung für Abnutzung = AfA). Zwar kommt es bei der im Produktionsprozess eingesetzten Maschine oder auch bei der vorhandenen Ladeneinrichtung während des Geschäftsbetriebes zu einem ständigen Werteverzehr (=Kosten). Auszahlungen werden aber erst dann wieder erforderlich, wenn nach einigen Jahren Ersatzinvestitionen getätigt werden müssen.
Tilgung
Anlage- und Umlaufvermögen eines neugegründeten Unternehmens werden im allgemeinen auch mit Investitionskrediten finanziert. Schon nach relativ kurzer Zeit - bei den öffentlichen Förderungsprogrammen meist nach zwei bis drei Jahren - und nicht erst am Ende des Abschreibungszeitraums sind Auszahlungen in Höhe des vereinbarten Kredittilgungsbetrages fällig. Diese Tilgungsleistungen sind regelmäßig aus den verdienten Abschreibungsbeträgen aufzubringen.
Auch die ”kalkulatorische” Eigenkapitalverzinsung führt nicht zu einer Auszahlung. Auf die Deckung dieser Kosten, die nicht unmittelbar die Liquidität belasten, kann vorübergehend - insbesondere während der Anlaufzeit - verzichtet werden, ohne dass dadurch die Existenz des Unternehmens gefährdet wird. Allerdings sollten die Einnahmen in der Folgezeit den anfänglich hingenommenen Substanzverzehr wieder ausgleichen.
Beispielhafter Aufbau einer Rentabilitätsvorschau
Investitionsplan
In den Investitionsplan sind alle Gegenstände aufzunehmen, die für die Aufnahme und Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes erforderlich sind. Dies sind beispielsweise Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge, Büroausstattung oder Software. Die zu berücksichtigenden Beträge umfassen sowohl die Anschaffungskosten als auch die Nebenkosten wie beispielsweise die Installation einer Maschine.
Prüfen Sie genau, zu welchem Zeitpunkt die Investitionen notwendig sind. Je länger Sie Investitionen hinauszögern können, desto später müssen Sie diese auch finanzieren. Das belastet Ihre Finanzen gerade im Anfangsstadium weniger. Prüfen Sie, ob mieten oder leasen sinnvolle Alternativen zum Kauf sind. Vergessen Sie nicht, die durch Sie eingebrachten Investitionsgüter zu berücksichtigen!
Machen Sie nicht den Fehler, den Investitionsplan als alleinige Grundlage für Ihre Gründungsfinanzierung heranzuziehen! Mit Gebäuden und Maschinen allein können Sie nicht produzieren. Sie müssen für Ihre Gründung weiteren Kapitalbedarf einplanen für beispielsweise Gründungs- und Beratungskosten, Markterschließungskosten, erstes Warenlager. Diese Kosten sind auch in der Liquiditätsplanung zu berücksichtigen, aus der sich der Finanzierungsbedarf für Ihre Gründung ergibt.

Beispielhafter Aufbau eines Investionsplan
Kapitalbedarfsplan
Der Kapitalbedarf zur Unternehmensgründung ist der Beitrag, den Sie benötigen, um mit Ihrem Unternehmen zu starten und die Aufbauphase finanziell überstehen zu können. Die genaue Ermittlung des Kapitalbedarfs gehört zu den wesentlichen Aufgaben jedes Existenzgründers. Eine fundierte Kapitalbedarfsplanung hilft, Liquidität zu sichern und Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. Dazu gehört aber nicht nur der langfristige Kapitalbedarf für das Anlagevermögen wie Gründstücke, Gebäude, Maschinen und Fahrzeuge, sondern auch der kurzfristige Kapitelbedarf für das Umlaufvermögen, beispielsweise das Material- und Warenlager sowie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Auch die finanziellen Belastungen während der Anlaufphase und der Tilgung von Krediten sollten Sie hierbei berücksichtigen.
Zum Anlagevermögen zählen Sachinvestitionen, die dem Unternehmen längerfristig zur Verfügung stehen. Die dafür erforderlichen Anschaffungskosten sind nach dem Vergleich von Angeboten relativ leicht zu ermitteln. Hingegen ist die Ermittlung des Kapitalbedarfs für das Umlaufvermögen schwieriger. Umlaufvermögen wird für die Gründungsplanung unterteilt in den ersten Waren- oder Materialbestand und in die Betriebskosten für die Anlaufphase. Zu berücksichtigen sind dabei der tägliche Verbrauch beziehungsweise Aufwand an Materialien, Löhne und andere laufende Betriebskosten die Produktionsdauer, die Lagerdauer sowie der Zahlungsmodus der Kunden.
Den Warenbestand können Sie gegebenenfalls an branchenüblichen Daten orientieren. Ihre Betriebskosten müssen Sie jedoch konkret ermitteln und mindestens in der Höhe für drei Monate ansetzen. Außenstände, Personalkosten, Miete, Büro- und Verwaltungskosten sowie Energie- und Fahrzeugkosten, aber auch Zinsen und Tilgungsraten für Kredite müssen Sie in der Planung des Betriebsmittelbedarfs ebenfalls berücksichtigen.
Nicht vergessen dürfen Sie die Gründungskosten; dies sind Ausgaben, die in direktem Zusammenhang mit der Gründung stehen (Eintragung in das Handelsregister, Notarkosten, Maklercourtage, Gebühren usw.). Soweit Kosten für die private Lebens- und Haushaltsführung nicht anderweitig sichergestellt sind, sollten Sie auch diese in den Kapitalbedarfsplan einbeziehen; ein Zeitraum von bis zu sechs Monaten sollte veranschlagt werden.
Der Kapitalbedarf sollte nicht zu knapp ermittelt werden. Planen Sie eine Reserve für "Unvorhergesehenes" ein. Reduzieren Sie Ihren Betriebsmittelbedarf durch sofortige Rechnungslegung, rationelle Lagerhaltung, eine konsequente Zahlungsüberwachung und ein geordnetes Mahnwesen. Beachten Sie, dass bei steigenden Umsätzen der Betriebsmittelbedarf durch höhere Kosten und ein höheres Warenlager ebenfalls wächst und finanziert werden muss.
Beispiel für einen Kapitalbedarfsplan

1. Langfristige Investitionen
Grundstücke
Gebäude
Umbaumaßnahmen
Maschinen / Geräte
Geschäfts- bzw. Ladeneinrichtung
Fahrzeuge
Mietkaution
Reserve für Folgeinvestitionen

2. Kurzfristige Investitionen
Material- und Warenlager

3. Betriebsmittel
Personalkosten
Büro- und Verwaltungskosten
Miete / Pacht
Zinsen / Tilgung
Außenstände
(Eröffnungswerbung, Briefpapier etc.)

4. Gründungskosten
Anmeldungen / Genehmigungen
Eintragung in das Handelsregister
Notar
Beratungen

5. Privatentnahmen

6. Gesamter Kapitalbedarf

Finanzierungsplan

Im Finanzierungsplan beantworten Sie die Frage, aus welchen Quellen das Kapital kommen soll.
Beachten Sie dabei grundsätzliche Finanzierungsregeln: Anlagevermögen sollte durch Eigenkapital und langfristige Kredite finanziert werden, Umlaufvermögen durch mittel- und kurzfristige Kredite. Von den Geldgebern werden - auch bei Förderkrediten - in der Regel bankübliche Sicherheiten und ein bestimmter Prozentsatz an Eigenkapital verlangt. Prüfen Sie also zunächst Ihr Eigenkapital!
Dazu können gehören:
  • Eigene Mittel einschließlich Sacheinlagen (Pkw usw.) und Eigenleistungen
  • Mittel von Teilhabern (Mitspracherecht!)
  • und Unternehmerkapital der KfW (vgl. öffentliche Finanzierungshilfen)
Das nötige Fremdkapital (Kapitalbedarf / Eigenkapital) kann aus folgenden Quellen kommen:
  • Darlehen aus öffentlichen Mitteln
  • Darlehen von Kreditinstituten
  • Privatdarlehen von Verwandten und Freunden.
Ergründen Sie genau, welche Förderprogramme oder öffentlich geförderte Darlehen durch Ihr Unternehmen beantragt werden können. Beachten Sie dabei auch die Bearbeitungszeiten, welche Verpflichtungen Sie mit einer Förderung eingehen und welche Voraussetzungen zu erfüllen sind. Die Ergebnisse sind auch in die Liquiditätsplanung einzuarbeiten.
Bei der Finanzierungsplanung sollten alle Finanzierungsquellen optimal ausgeschöpft werden. Wie viele stimmberechtigte Anteile Ihres Unternehmens Sie zur Kapitalbeschaffung verkaufen und an wen, ist eine wichtige strategische Entscheidung und sollte nicht nur aus monetärer Sicht beurteilt werden. Kapitalbeteiligungen geben Ihrem Unternehmen den Vorteil eines teilweise erheblichen Zuflusses an Eigenkapital um den Preis der Mitbestimmung des Investors. Durch Leasing lässt sich die Anfangsbelastung Ihres Unternehmens verringern. Ihr Betrieb arbeitet dann kostengünstiger und mit größerer Liquidität. Auch durch Factoring lässt sich die Liquidität günstig beeinflussen.

Liquiditätsplan

Die ständige Aufrechterhaltung der betrieblichen Zahlungsbereitschaft ist entscheidend für die Lebensfähigkeit Ihres neu gegründeten Unternehmens. Eine Liquiditätsplanung ist daher einmal wichtig als betriebliches Kontroll- und Steuerungsinstrument, sie ist aber auch wichtig für Kreditverhandlungen mit Banken. Die Liquidität eines Unternehmens ist gewährleistet, wenn den Ausgaben zu jedem Zeitpunkt ausreichende Einnahmen, Liquiditätsreserven aus früheren Monaten und/oder ein entsprechender Kreditrahmen gegenüberstehen.
Die Liquiditätsplanung sollte nicht nur für das erste Jahr nach der Gründung erfolgen, sie ist vielmehr eine ständige Aufgabe des Unternehmens. Für Existenzgründer ist die Länge der Anlaufzeit, d. h. die Zeitspanne, die vergeht, bis ausreichende Umsätze erzielt werden, von besonderer Bedeutung. Daher muss eine Liquiditätsreserve sowohl für die Betriebskosten als auch für den privaten Lebensunterhalt des Unternehmers in die Kapitalbedarfsrechnung mit eingehen.
Die kritische Phase im Leben eines Unternehmens ist in der Regel nicht das erste, sondern das zweite bzw. dritte Jahr nach der Gründung. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen:
Das erste Geschäftsjahr wird mit einem geringen Verlust abgeschlossen. Im zweiten Jahr wird die Bilanz für das erste Geschäftsjahr fertig gestellt; aufgrund des Verlustes werden im zweiten Jahr keine oder nur geringe Steuervorauszahlungen geleistet. Im dritten Jahr wird die Bilanz für das zweite Geschäftsjahr, die erstmalig mit Gewinn abschließt, fertig. Daher fallen Nachzahlungen für Gewerbe- und Einkommensteuer an, gleichzeitig erfolgt eine Anpassung der Vorauszahlungen. Zusätzlich beginnen die Tilgungsleistungen für öffentliche Darlehen. Die Gefahr einer Liquiditätskrise im dritten Jahr entsteht somit durch die Tilgungslasten, Einkommensteuer- und Gewerbesteuernach- und vorauszahlungen.
Eine sorgfältige Liquiditätsplanung kann einer Liquiditätskrise vorbauen durch die Schaffung von Liquiditätsreserven und/oder eine rechtzeitige Aufstockung des Kreditrahmens.

Interne Finanzkraft / cash-flow

Neben der laufenden Liquiditätsüberwachung ist die Kontrolle der Ertragskraft des Unternehmens von zentraler Bedeutung. Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, diesem Erfordernis gerecht zu werden. Alle hier darzustellen, ist nicht möglich und auch nicht erforderlich. Nicht ausreichend für eine sachgerechte Bewertung des Unternehmens ist die Ermittlung des Betriebsergebnisses oder Gewinns. Diese Kennziffer birgt ganz einfach zu viele Unsicherheiten und Gestaltungsmöglichkeiten. Aus diesem Grund ist dringend zu empfehlen, zumindest für sich selbst, immer bis zum Cash-flow zu rechnen. Das klingt kompliziert, ist es aber ganz und gar nicht. Der Cash-flow ist nichts anderes als der sichtbare Ausdruck der Selbstfinanzierungskraft Ihres Unternehmens. Er stellt den Zusammenhang zwischen Gewinn, Abschreibung, Wertberichtigung und Privatentnahmen her.

In einer einfachen Rechnung können Sie diesen Cash-flow zur Bestimmung der Innenfinanzierungskraft Ihres Unternehmens mit folgender (vereinfachten) Formel bestimmen:
Jahresüberschuss nach Steuern vom Einkommen und Ertrag
+ Abschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens
- Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens
+/- Veränderungen der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
= Cash-flow

Der Cash-flow spielt in der Finanzierungs- und Analysepraxis eine große Rolle. Er ist der Maßstab für die Schuldentilgungskraft der Unternehmen. Er zeigt an, wie hoch der finanzwirtschaftliche Überschuss eines Betriebes ist und welche Mittel abzüglich der Investitionen und Gewinnausschüttungen zur Schuldentilgung verwendet werden können.