#17 Change-Management in der Übergabe

Herzlichen Dank.

Also Menschen, die zu mir kommen, die wollen ja eine Veränderung. Und meistens haben sie schon ganz konkrete Vorstellungen davon, wie das Ergebnis unserer Zusammenarbeit aussehen soll. Unklar ist meistens der Weg dahin, gemeinsam entwickeln wir einen Fahrplan, klären erste Schritte, legen Etappenziele fest und stellen das passende Rüstzeug zusammen. Dann ist der Weg klar, strukturiert und sicher, und es gibt einen klaren Plan und passgenaue Tools, die zum Ziel führen. Das motiviert, inspiriert und begeistert.

Ja, kann ich gut verstehen. Ist meistens auch notwendig, aber bitte nicht gleich am Anfang. Wir alle kennen so diese Regel der ersten 100 Tage. Die ersten drei Monate, die sollten wirklich dazu genutzt werden, das System kennenzulernen, also zu verstehen, wo kommt das Unternehmen her. Und auch die Leistung zu würdigen, die es in der Vergangenheit erbracht hat, es war ja erfolgreich oder es wurde auch erfolgreich übergeben, mit den Menschen, die in dem Unternehmen sind und auch mit den bestehenden Prozessen. Also dieses würdigen des Bestehenden ist ganz wichtig für ja den kulturellen Übergang dann auch.

Mit Menschen zu reden, zu fragen, wie macht ihr das, warum macht ihr das, was würdet ihr verändern?

Das sind ja so Fragen, die ich stellen kann. Da kommen meistens ganz gute Ideen, weil, die Menschen im Unternehmen haben ganz klare Vorstellungen, was gut gelaufen ist in der Vergangenheit, was schlecht gelaufen ist und was auf jeden Fall verändert werden sollte, damit das Unternehmen noch erfolgreicher ist. Und diese Stränge, die kann ein Nachfolger gut aufnehmen. Aber bitte nicht sofort, er überfordert sonst alle und der Nachfolgeprozess ist mit seinem Eintritt ja noch nicht abgeschlossen, also da noch ein bisschen Ruhe und Zeit zu geben, Zeit zu geben, und, wie gesagt, so 3 Monate, 4 Monate später nach der Nachfolge, dann darf er so langsam anfangen, an Veränderungen zu denken und da den Change-Prozess aufzusetzen.

Genau.

Ja genau. Das ist eine Möglichkeit und eben auch die Ergebnisse der Beobachtungen, Analysen sind sehr hilfreich, und ich finde das auch immer so ganz wichtig, genau hin zu gucken.

Manchmal ist es so, dass wir feststellen, dass es beispielsweise in einem Unternehmen zu Konflikten kommt. Dann ist so die erste Idee, es hat was mit der Führungs- oder Kommunikationskultur zu tun. Daran sollten wir arbeiten.

Es ist aber so, dass 80 % aller Konflikte ihre Ursache haben in mangelhaften Strukturen und Prozessen also ist das Handlungsfeld ein ganz anderes. Es startet dann mit der Analyse der Prozesse. Und dann haben wir einen ganz anderen Change, eine ganz andere Aufgabe. also ist wirklich sehr wichtig, genau hin zu sehen, von was reden wir denn, wir sehen Symptome, die sind in der Regel nicht die Ursache. Da ist es ist wichtig, wirklich zu schauen, was sehe ich, was steckt dahinter. Da kann hilfreich sein auch eine Mitarbeiterbefragung, beispielsweise eine standardisierte, eine strukturierte, gerne auch anonym, oder Workshops, beispielsweise offene Diskussionen zu machen, da kriegt man auch so ganz viele Ideen, wo anzusetzen ist, und manchmal ist wirklich der Blick von außen mit Hilfe eines Externen sehr hilfreich, weil der noch mal besser die Metaebene einnehmen kann und drauf schauen kann, wie sind die Beziehungsstrukturen, liegt es jetzt an den Prozessen, ist es die Führungskultur, ist es das Führungsverhalten, was verändert werden sollte, und dann genau da punktuell auch anzusetzen, weil dann bekommt man relativ schnell gute Ergebnisse und kann dann auch sehr gute Hebel setzen.

Also genau diese analytische, also weiß ich auch erstmal zu klären, was beobachte ich, was fühle ich auch, ja, was stelle ich fest. Manche Veränderungen sind notwendig. Wie z. B. Prozesse zu verändern oder Führungsverhalten zu verändern. Das sind Dinge, die sind meistens unbedingt notwendig. Punkt 1: Erstmal die zeitlichen Rahmenbedingungen klären, für sich selber, wie gesagt, Change-Management kostet Zeit. Und 30 % Zeit auf jeden Fall einplanen bitte auch Pufferzeiten, vielleicht noch 5 % Pufferzeiten für Unvorhergesehenes, dann das analytische Vorgehen beginnend auf der sachlogischen Ebene, was ist das Problem, wie soll das Endergebnis aussehen, wie komme ich dahin, welche Mittel brauche ich, welche Ressourcen kann ich zur Verfügung stellen, und dann ist im zweiten Schritt zu überlegen, wen muss ich jetzt einbeziehen, und wann muss ich ihn einbeziehen, und dann ist zu überlegen, wen nehme ich noch mit. Dann ist das schon auf einem guten Weg.

Sehr, sehr gern.