Aus Betroffenen Beteiligte machen

Autor: Stephan Köhnlein, 15. März 2020

Veränderungen in Unternehmen stoßen oft auf Widerstände – und das ist für Jürgen Heßdörfer völlig verständlich. „Schnell können große Unsicherheiten entstehen, vor dem Neuen, dem Ungewissen, manchmal sogar vor dem Verlust des Arbeitsplatzes“, sagt der Coach, Interim Manager und Changemanagement-Experte. Seit über 15 Jahren begleitet er Menschen und Unternehmen bei Veränderungsprozessen, vermittelt sein Wissen auch im Zertifikatslehrgang „Change Manager IHK“ als Kooperationspartner der IHK Darmstadt.

„Es geht bei Changemanagement immer darum, Struktur-, Prozess- und Strategieänderungen zu unterstützen, damit die Umsetzung mit möglichst wenig Reibungsverlusten gelingt“, sagt er. Dafür müsse man die Menschen mitnehmen.

Genau hier liegt auch ein Grund, warum Change-Projekte immer wieder scheitern können. Wenn neue Strukturen oder Prozesse eingeführt werden, werde oft vergessen, dass dies Einfluss auf die Unternehmenskultur habe. Heßdörfer: „Diese kulturellen Veränderungen machen es den Menschen oft schwer mitzugehen“, sagt er.

Und was macht Changemanagement erfolgreich? Kommunikation spielt eine zentrale Rolle! „Die Beteiligten müssen verstehen, warum etwas gemacht wird. Die Notwendigkeit der Veränderung und ihre Dringlichkeit müssen deutlich werden, und es muss ein klares Ziel und eine klare Strategie geben“, sagt Heßdörfer.

Change-Prozesse sind zudem Teamwork. Die besten Erfahrungen hat Heßdörfer mit gemischten Teams aus Externen und Internen gemacht. Wenn er in ein Unternehmen komme, habe er zwar den unverstellten Blick von außen. Allerdings fehle ihm die interne Vernetzung. Ein Mitarbeiter kenne die Kultur der Firma und verfüge über ausgeprägte Beziehungen. Deswegen sei es sinnvoll, externe Perspektive und internes Knowhow zu verbinden.

„Im Prozess selbst ist es dann wichtig, immer wieder die Erfolge zu zeigen, auch die kleinen und kurzfristigen“, sagt Heßdörfer. Außerdem brauche man Beharrlichkeit, müsse mit Ablehnung rechnen und oft, im ersten Schritt, auch mit Leistungsabfällen oder auch Produktionsrückgängen. „Die Menschen müssen geschult werden, die neuen Prozesse müssen sich einspielen. Durch dieses Tal, bei dem viele ein bisschen Frust ansammeln, muss man durch.“

Besonders gefragt sind dabei die Führungskräfte. Da ist zunächst ihre Vorbildfunktion. „Wenn eine Führungskraft sich aus einem Veränderungsprozess herauszieht, ist es für das Team noch schwieriger mitzugehen“, sagt Heßdörfer. Auch deswegen sollte jede Führungskraft ein Grundwissen von Changemanagement haben. Er verweist auf die Faustregel, wonach es bei Veränderungsprozessen etwa 20 Prozent Befürworter, 60 Prozent Abwartende und 20 Prozent Gegner gibt.

Ein häufiger Fehler: „Oft beschäftigen sich die Führungskräfte vor allem mit den Gegnern, weil die am lautesten schreien. Aber am wichtigsten ist es, zunächst möglichst viele der 60 Prozent der Abwartenden zu gewinnen.“ Doch auch bei Mitarbeitern, die schon viele Weiterbildungen gemacht haben, stellt Heßdörfer fest, dass das Thema Change oft zu kurz kommt: „Wenn diese Menschen mit Veränderungsprozessen in ihrem Unternehmen konfrontiert werden, sagen sie uns oft, dass ihnen das Handwerkszeug fehlt.“

Entsprechend ist Heßdörfer der Meinung, dass Changemanagement in jeden ordentlichen Weiterbildungskatalog gehört. „Der Wandel wird zum Dauerzustand werden“, sagt er. „Deswegen tun wir alle gut daran, dass wir wandlungsfähiger werden und auch wandlungsfähig bleiben.“