BW 03/2022 - SCHWERPUNKT | INTERVIEW

„Firmen brauchen Ziele für mehr Vielfalt“

Tijen Onaran berät Unternehmen, die mehr Diversität in der Belegschaft wollen. Oft merkt sie dabei, dass Führungsgremien das Thema nicht richtig verstehen

<b>Tijen Onaran, CEO</b></br>Neben der Gründung der Global Digital Women GmbH hat Tijen Onaran sich auch als Investorin und Bestseller-Autorin einen Namen gemacht. Zudem ist sie Initiatorin des Digital Female Leader Awards und des FemBizSwiss Awards, die Innovationsführerinnen der Digitalbranche sichtbar machen.

Vor fünf Jahren hat Tijen Onaran die GDW Global Digital Women GmbH gegründet. Ihre Mission: Sie will die Welt diverser machen und die Gleichstellung der Geschlechter beschleunigen. Mit der Gründungsidee hat sie einen Nerv der Zeit getroffen. Viele Unternehmen suchen ihren Rat, um zum Beispiel mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen oder die Generationenvielfalt zu erhöhen.

Berliner Wirtschaft: Mit welchem Ziel lassen sich Unternehmen von Ihnen beraten?

Tijen Onaran: Oft stoßen Investoren oder Aufsichtsräte den Prozess an, indem sie von den Vorständen fordern, das Unternehmen diverser zu machen. Danach kommt das Management auf uns zu, weil es manchmal gar nicht genau weiß, wie es vorgehen soll. Mitunter gibt es auch schon klare Zielvorstellungen. Zum Beispiel sollen mehr Frauen in Führungspositionen eingesetzt oder generell mehr Menschen mit unterschiedlicher Herkunft eingestellt werden. Doch dann stellen Unternehmen fest, dass sie die Zielgruppen gar nicht erreichen.

Wie helfen Sie ihnen dabei?

Wir schauen uns an, wie bislang der Recruiting-Prozess verläuft, und machen Verbesserungsvorschläge. Oft müssen die Stellen in den Ausschreibungen anders beschrieben werden. Mitunter werden die Stellen nicht dort ausgeschrieben, wo die Zielgruppen zu erreichen sind. Wir begleiten dann auch die Maßnahmen, die beschlossen werden. Aber es gibt auch grundlegendere Probleme, die nicht so einfach zu lösen sind.

Welche zum Beispiel?

Manchmal fängt es schon bei der Einstellung der Unternehmensspitze an. Ich stelle immer wieder fest, dass sich nur etwas verändert, wenn die Vorstände oder Geschäftsführer wirklich von der Notwendigkeit der Vielfalt im Unternehmen überzeugt sind. Denn es ist längst erwiesen: Diversity macht Unternehmen erfolgreicher. Sie werden auch innovativer und digitaler. Das ist mehrfach in Studien belegt worden. Aber Studien nützen nichts, wenn das Management diesen Punkt nicht fühlt, sich nicht committet und keine Begeisterung für die Idee entwickelt.

Aber wenn Investoren mehr Vielfalt fordern, müssen Vorstände sich der Aufgabe stellen, oder?

Ja, durch den Druck von außen verfallen viele Unternehmen in einen blinden Aktionismus und beschließen Maßnahmen, die nicht sehr zielgerichtet sind. Sie gründen zum Beispiel interne Frauennetzwerke oder Mentoring-Programme für Frauen. Aber sie suchen nicht nach den Ursachen, die dazu führen, dass Frauen nicht häufiger in Führungspositionen gelangen. Sie verschaffen sich keinen Überblick darüber, wie die Führungskräfte im Unternehmen agieren. Sie machen sich nicht bewusst, wie die Unternehmenskultur auf das Verhalten der Mitarbeitenden wirkt. Viele Unternehmen sind da etwas orientierungslos.

Das Thema Diversity erfährt aktuell einen starken Aufschwung. Fehlt es einfach an Erfahrung in den Firmen?

Im deutschsprachigen Raum ist das Thema relativ neu. Es steht erst seit zwei oder drei Jahren auf der Agenda. Andere Länder sind sehr viel weiter. In Deutschland fühlen sich viele Personalabteilungen verloren und wissen nicht, wo sie anfangen sollen. Es bestehen viele Unsicherheiten, zum Beispiel ob Quotenregelungen sinnvoll sind oder woran der Erfolg von Vielfalt festzumachen ist.

Das Tuch hat sein Vorbild in dem großen Motiv auf der linken Seite, einer ikonischen Darstellung der amerikanischen Frauenbewegung. Die Bilder hängen in ihrem Büro

Was muss passieren, damit es besser läuft?

Oft hilft ein Aha-Erlebnis. Wenn beispielsweise der Eigentümer eines mittelständischen Unternehmens von seiner Tochter hört, dass sie nicht für seine Firma arbeiten würde, weil sie nur Männer auf den Fotos vom Geschäftsführer-Team sieht, dann verändert sich plötzlich sehr schnell etwas.

Wenn über Diversity gesprochen wird, bleibt es oft bei den Themen Gendergerechtigkeit und Internationalität. Eigentlich gehört noch viel mehr dazu. Welche Dimensionen von Diversity haben Ihren Erfahrungen zufolge außerdem Relevanz?

In meiner Beratungspraxis stoße ich oft auf den Wunsch nach mehr Generationenvielfalt. Das ist nicht so selbstverständlich, wie man glaubt. Wenn junge Talente im Mittelstand mit Menschen zusammenarbeiten, die eine Firma seit 20 oder mehr Jahren aufgebaut haben, ist das ein interessantes Spannungsfeld. Beide Gruppen ticken ganz anders, sind anders sozialisiert und haben einen ganz anderen Anspruch an Unternehmenskultur und Führung. Ich persönlich bin auch ein großer Fan der Dimension „soziale Herkunft“, weil ich so gezielt Aufsteigerinnen und Aufsteiger und sozialen Ehrgeiz fördere.

Ist die soziale Herkunft nicht schwer zu erfassen?

Ja, diese Dimension wird in der Regel nicht abgefragt. Ich hatte ein Projekt, in dem wir einen Baustein eingeführt haben, der lautete: Sind Sie die oder der Erste in Ihrer Familie mit einem Studienabschluss? Aber generell ist es schwer zu erfassen, ob jemand aus einem finanziell starken oder schwachen Elternhaus kommt. Oft wird dieser Punkt mit dem Migrationshintergrund verwechselt. Aber es gibt auch Menschen, die keinen Migrationshintergrund haben und aus Arbeiterfamilien kommen.

Viele Unternehmen haben zunehmende Schwierigkeiten, Fachkräfte zu finden. Ist das ein Treiber für das Thema Diversity?

Der Kampf um Talente hat sehr viel mit Vielfalt zu tun. Laut Umfragen ist Vielfalt das Kriterium Nummer eins, wenn Talente ihre Arbeitgeber auswählen, dicht gefolgt von Nachhaltigkeit. Viele Firmen müssen sich daher umstellen. Unternehmensgröße allein hat längst nicht mehr die Strahlkraft, die sie einmal hatte. Empfehlenswert ist, das Thema Vielfalt nicht in der Personalabteilung, sondern eigenständig voranzutreiben – mit einem Diversity Manager, der idealerweise direkt an den CEO berichtet. Es ist ein Fehler, wenn Vielfalt von Personalmanagern nebenbei – quasi im Ehrenamt – umgesetzt werden soll.

Durchgesetzt wird Vielfalt mit Quoten, gegen die es aber oft Widerstände gibt. Haben Sie dafür Verständnis?

Die Diskussionen werden oft sehr emotional geführt. Menschen haben Angst, dass sie nicht mehr gesehen werden oder dass sie ihre Karrierechancen oder sogar ihren Arbeitsplatz verlieren, weil zum Beispiel junge weibliche Talente kommen und gefördert werden. Diese Ängste gilt es abzubauen. Ich bin immer erstaunt, wenn wir über eine Quote sprechen und Menschen sich aufregen. Jedes Unternehmen hat Innovationsziele, jedes Unternehmen hat Umsatz- und Renditeziele. Aber bei konkreten Zielen für Vielfalt kommt es zur Kritik.

Sind Sie für oder gegen Quotenregelungen?

Ich bin generell für Zielsetzungen. Ohne Ziele gibt es keine Visionen, und es kann auch keinen Erfolg in puncto Vielfalt geben. Die Quote ist ein konkretes Ziel. Es muss einen ganz konkreten Plan geben, sonst entwickelt sich nichts. Einige Unternehmen koppeln die Bonus-Ausschüttungen ihrer Vorstandsmitglieder an das Erreichen der Diversitätsziele. Interessanterweise verändert sich dann ganz schnell etwas. Es ist eigentlich traurig, dass wir ökonomischen Druck brauchen. Aber so ist es nun einmal: Ohne konkrete Vorgaben sind Menschen oft orientierungs- und ambitionslos. Firmen brauchen also Ziele für mehr Vielfalt.

Tijen Onaran rät Unternehmen, mehr Frauen in Führungspositionen zu etablieren.

Was erleben Sie, wenn Vielfalt ohne konkrete Ziele umgesetzt werden soll?

Dann bleibt vieles an der Oberfläche. Es werden zum Beispiel am Christopher Street Day auf einem Wagen mit dem Firmenlogo Regenbogenfahnen geschwenkt. Aber das reicht nicht. Vielfalt ist hochkomplex. In den USA und in einigen anderen Ländern gehen die Unternehmen sogar noch einen Schritt weiter und sprechen nicht nur über Diversity, sondern auch über Inklusion. In Deutschland verstehen die meisten darunter die Chancengleichheit für Menschen mit Behinderung. Aber der Begriff umfasst eigentlich noch viel mehr, nämlich ganz allgemein Partizipation, Teilhabe und Zugehörigkeit.

Was bedeutet der Schritt von der Vielfalt zur Inklusion in Unternehmen?

Wenn in einen Vorstand, der rein männlich besetzt ist, eine Frau berufen wird, die aber so wie Männer agieren muss, dann sieht das lediglich nach Vielfalt aus. Damit ist aber noch keine Partizipation des weiblichen Geschlechts im Vorstand erreicht. Und noch einmal zum Christopher Street Day: In kann mich als Firmenchef dort in bunten Klamotten auf einem Wagen präsentieren. Aber kommt das wirklich im Unternehmen an? Kann ich mich dort wirklich im Arbeitsalltag zeigen, wenn ich als Frau Frauen liebe oder als Mann Männer liebe?

Sie haben noch ein zweites Beratungsfeld, in dem Sie Frauen erklären, wie sie sich besser in Szene setzen können. Wer wendet sich in diesem Bereich an Sie?

Es geht weniger um das „In-Szene-Setzen“, sondern mehr um die Sichtbarkeit und Kommunikation. Weibliche Vorstandsmitglieder sind auf mich zugekommen und haben mich gebeten, ihnen bei der Positionierung zu helfen. Es geht dabei auch um Perspektivenvielfalt in der Kommunikation. Wer findet in den Medien statt? Muss es immer der CEO sein, der das Interview gibt? Oder kann es auch eine Kollegin sein, die im Zweifel von dem Fachthema sogar mehr versteht? Mir macht es Spaß, dabei zu helfen. Ich habe mir meine Positionierung selbst aufgebaut und weiß, was man im Umgang mit klassischen und sozialen Medien falsch machen kann.

von Michael Gneuss